《向华为学习——驱动激励机制》

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第二章从设计一个好的团队结构开始

成功团队领导人具备的特性

运营委员会机制

角色认知

劳动者、一般奋斗者、奋斗者

内部PK裂变结构

铁三角+平台支撑

好团队结构的几个关键点

本章导读：

好的企业先从一个好的团队组成开始，先有好的基因，再靠外在的激发。通过回顾‘唐僧团队’、‘刘备团队’、‘宋江团队’故事得出启发，领导人应该具备哪些特性，以及团队成员应该是互补型团队。所谓团队就是一群有缺陷的人在一起互补，因为缺陷、特长明显，所以每个人只能团结合作，直接断了单打独斗的幻想。

然后用运委会机制构建自运营团队，为了让团队相互配合，用角色认知游戏去洗脑；为了让团队稳定，构建内部PK和裂变能力的团队结构；为了让工作更顺利完成，搭建铁三角组合和整体平台支撑架构。

好团队还应该具备几个关键因素：组织要下沉、负能量要压制、打造积极向上的内部环境、包产到户的力量、双创的力量、干股的力量.

（更新至此，之前文章见主页）

2.5内部PK、裂变结构

思考一个问题，老板委托一个人帮老板干事业，这个事业干成的概率大，还是干失败的概率大？他干失败了结果是什么？干成功了结果是什么？

答案是肯定的，失败概率大，成功概率小，否则都可以创业做老板了。那么问题来了，如果他失败了，你能怎么办？只有大骂他一顿，处罚下，自己生很大气，问其原因，他只能给你一堆理由。那如果他成功了呢？你肯定会经常表彰他啊，表彰多的结果是——恃宠而骄；他辛辛苦苦帮你打下的江山，能力和资源都起来了，如果报酬给的少了，表彰不到位了，心理不平衡了（心里不平衡、贪欲、自私是人的本性），结果就是出去另立门户了。刚创业肯定很艰苦啊，需要团队、资金、业务、技术，这些资源他首先会想到从哪里搞啊？哪里最熟哪里搞嘛！最终培养了一个专挖自己墙角的竞争对手。

军队管理早就给了我们经验借鉴，永远不能相信某一个人，必须是3、6、9的模式，要构建内部PK机制，要让中层有危机感（见组织驱动机制章节）。即使再小的公司招聘业务团队，至少要有3个人，而且还要分为3个小组，即使每组1个人，3个月后（试用期）不能完成任务的解散该组，接受被其他组收编，如果没有组愿意收编，那只能走人。

另外还要构建裂变机制，利用人的私欲、贪欲，让中层愿意培养下属，让下属分裂出去形成子公司。（见组织驱动机制章节）

2.6铁三角+平台支撑

辽宁黑山的故事！

交换机质量不好，被雷打坏了！销售晚上电话给技术部，判断下来修来不及；电话给服务部，沈阳还有库存，半夜打车送过去并修好。换下来坏的设备很重，不能不搬走，为了不让客户领导和对手第二天知晓这事，临时挖坑给埋掉了！

以上事件对每个公司而言是多么的熟悉，一般公司每个人都可以不做，因为下班了。反过来每个人都做一点点，就可以服务好客户，营造口碑，得到更多订单。那么为何他们三个部门之间会配合的那么默契呢？因为搭建了“铁三角”团队结构。

相由心生、心想事成；以胜利为目标，合作开始，愿望就实现了。

港湾网络公司的故事

内部出现了叛变人物，出去开办了‘港湾网络公司’，刚开始成立打击港湾办公室，一个大公司围绕一个小公司小项目竞争，没找到方法，几年下来没效果。后来重新成立打击港湾的大平台。用最专业的谈判团队、最专业的解决方案、最优价格、即时白送也要打击港湾！

带客户来总部参观的故事

某客户单子总拿不下来，任总说你负责想办法带老外来一次总部。来了后总部安排接待，以让客户签订订单交钱为目标，各个部门认真服务好客户。老外本计划去竞争对手那里谈顺便来看看的，结果最终让客户没有时间再去看对手产品了。

华为有“重装旅”，一旦有项目，重装旅出面支持，项目越重要，支持越多。

前线铁三角配合，后方有平台支撑，其实很多公司都是这样的搭配，逢阿米巴必讲的韩都衣舍也是这样，前面搭伙服务好客户，后方重点做全网营销支持。

任总还有一句话：让前线听得见炮声的人来指挥炮火，但是炮火要计入成本。

2.7好团队结构的几个关键点

1、组织要定期画饼——组织驱动机制（价值阶梯、机会牵引）

2、干股的力量——股权

3、组织要下沉——阿米巴

1个人只能管7-10个人，间接管理20-30人，只要有10个人，就把他变成一个可独立核算的组织。

4、包产到户的力量——阿米巴

5、双创的力量——价值分配

6、打造积极向上的内部环境——行为积分、价值观

7、负能量要压制——行为积分

大多数人只

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