当下很多企业都面临快速的市场变化与激烈的市场竞争，如何有效提升团队的业务能力，特别是提高管理干部的管理能力与团队领导力，对于企业和组织发展变得至关重要。虽然企业可以通过外聘一些有经验能打仗的干部来部分解决干部领导力不足的问题，但更多的还是要找到合适的方法提升干部能力。

为此，很多企业都非常重视对干部团队的管理培训，甚至一些企业还专门成立了企业大学，用以加强对管理团队的培训与赋能。但一谈到企业内训，特别是管理培训，相信很多负责这方面工作的同学，心里一定都有一些苦恼。比如

剃头挑子一头热。老板很重视，企业大学忙于组织，管理团队被动参加不积极。

上课很积极，下课还回去。管理团队积极参加，课后评价打分也很高，可是过不了几周，学的东西就都扔了，用不到工作中去。

希望通过调研方式更好地找到业务需要的培训选题，可是给的反馈都是似是而非，很难精准找到能力欠缺点。

以上都是一些典型的问题，更多问题这里就不一一列举了，不知道你的企业是否也有类似的困扰。传统的企业培训面临的难题，需要有系统性思考和创新性思维来破局。接下来，我用一个企业内训的创新实例来分享，如何通过创新思维帮助企业破解管理培训的效果难题，希望对大家有所启发。

一．问题背景

公司一直非常重视对管理团队的能力培养，且因为近2年业务增长，管理团队有很多新晋升的主管或经理。因此，每年都会安排线上、线下的管理训练营。公司近期计划再进行管理训练营的计划，为了了解目前M1（一线主管、经理和带人高P员工）的管理胜任力的薄弱环节，做了一次度调研。

从调研数据发现，受访的53位M1中，得分最低项为辅导他人。

作为一线的主管或经理，辅导他人是一线管理干部（M1）必须掌握的基础管理能力之一。也是接下来我们需要解决的课题。

在拿到调研数据后，我们首先进行的思考是：

辅导他人能力不足，到底是哪方面不足？

作为基础管理能力，过往有多次相关的培训都涉及到辅导能力，为什么还是反映能力不足？根本原因何在？

传统形式的企业培训反复多次，仍然解决不了基本的管理能力提升，管理内训明显需要改革与创新，从哪里突破？

带着这样的问题与思考，我们首先开始从问题入手，寻找问题的根因。首先，我们先从原度调研问卷入手。

员工辅导一共涉及三个问题，如下：

问题1：安排出时间定期对员工进行辅导，帮助员工了解其工作表现与绩效要求的差距，提出改进建议

问题2：通过带教、示范等方式直接指导员工的工作，分享个人的成功或失败经验，供员工借鉴和学习

问题3：定期跟进和复盘员工的改进状况，提供持续的反馈和指导帮助员工提升与改进

打分方式：按照0-5分设置，

完全符合、

符合、

较符合、

偶尔符合、

较不符合、

不符合。

计分方式：按照上级（40%），平级/BP（30%），下级（30%）综合计分

从调研方式，我们可以看到这是一种基于主观评定感受性采样，通常调研的结果会存在一定的数据扰动。

二．数据化精准调研问卷的设计

要解决问题，必须先找准问题，因此我们需要重新设计一套针对辅导他人的精准调研问卷。为避免传统问卷过于偏重感受反馈，新的问卷以开放式问卷设计，并基于行为、认知、事实的构建逻辑问卷，以便对M1团队的管理能力进行有效的分析洞察，并以此作为后续设计提升的数据基础。在此，我也将这份调研问卷完整的分享给大家。

精准调研问卷的设计内容与逻辑

三．对调研问卷的初级数据化分析

在收集齐调研反馈问卷后，我们需要对原始数据进行结构化整理与数据加工。下面给大家展示一下调研问卷结构化处理后的示例。

第二步，是需要对员工辅导能力进行数据化建模。

针对能力的量化模型，设计了5个评测项目（0-5分），五项总分25分。这五项分别为：

有认知：正确认知员工辅导的定义、目的与价值和应用场景

有学习：接受过相关的培训并有留存的知识点，阅读过相关的管理书籍并有留存的知识点。（以上均为自我认知中的学习过程。部分员工接受过培训但自我认知为没有接受过培训，视为无效培训）

有习得：培训或读书中针对学到的知识点，能够讲出如何应用到辅导工作中。同时，在个人辅导案例的描述中，也会对照是否应用习得的知识点。

有行动：以3个月的累计辅导次数作为判断依据，1次=1分，5次及以上=5分（满分）。同时，根据个人提供的案例进行校验。

有方法：根据个人总结的所使用的辅导方法来评定，掌握专业辅导方法（如GROW）5分；能够综合使用通用型管理方法，如目标管理、复盘、情景领导等，4分；能够使用单一通用型管理方法，如目标、沟通、问题分析、项目管理，3分；仅使用简单方法且应用浅，1-2分；自述无方法，0分

以下为对学员的五项能力的分项和总分明细表，及评定意见。

在完成了员工辅导的能力量化后，就可以基于能力的量化数据，进行进一步的分析了。

M1员工辅导能力的初步分析，调研总人数66人，其中

二级部门人

二级部门人

二级部门人

二级部门42人

最低得分3分（2人），最高得分24分（2人）

能力分级评定标准

优：20-25分

良：15-19分

中：10-14分

差：0-9分

一级部门M1辅导能力分布：差-33%；优良中较平均分布，各占21-23%

二级部门1M1辅导能力分布：差-65%（最高）；优良中较平均分布，各占12%

二级部门2M1辅导能力分布：差-13%（最低）；良-44%（最高）；优-19%；中-25%；优良占63%

二级部门4M1辅导能力分布：差-14%（次低）；优-41%（最高）；中-32%；优良占55%

二级部门3样本太小不做统计。（2人-良）

初步分析结论：

二级部门2、二级部门4的M1团队较为重视对员工辅导的工作开展，超过55%的M1辅导能力达到4分以上

二级部门2、二级部门4仍有少数M1处于低水平

二级部门1的M1超过65%处于辅导能力较低水平，优+良占比仅24%，这与该部门团队对管理能力的认知、重视、工作方式、业务特点等均有一定关系

上述表层数据，帮助我们发现团队在能力的表层状态。为了解团队在员工辅导能力的深层状态与原因，我们还可以进一步对调研数据进行挖掘与分析。

四．员工辅导五维能力模型与雷达分析

为了深度挖掘管理团队在员工辅导的能力问题，我们需要进一步对员工辅导能力进行建模分析，基于前面对的综合能力拆解的5个维度，即有知、有学、有习、有法、有行，以员工辅导五维能力模型，我们进一步评估M1团队的能力构成、长短板，以及不同维度间的关联性。

首先，我们看一下各部门的五维能力均分以及整体均分。

一级部门：

综合分：2.8分，

认知分：3.8分（最高）

方法分：3.0分（次高）

行动分：3.0分（次高）

习得分：1.9分（最低）

学习分：2.1分（次低）

整体薄弱是在学习与习得应用上，初步评估问题集中在学习意愿、学习态度、学习效率、学习质量上。

二级部门2：

综合分：3.2分

认知分：4.0分（最高）

方法分：3.3分

行动分：3.8分（次高）

习得分：2.3分（最低）

学习分：2.8分（次低）

整体薄弱在习得环节，而认知较好，且有基本可用有效的辅导方法，学习分和行动分在所有团队中都是最高的，说明团队因工作特点，比较重视日常工作中与员工的沟通、带教、复盘与辅导的，且多数同学也注重学习。初步评估问题集中在如何学以致用，而不是仅仅个人经验积累去做重复做管理动作。此外，部分低分同学拉低了单项均分。

其他部门分析略。

为了更直观的对员工辅导五维能力有一个可视化的认识，我们用下面的雷达图来展现。

雷达覆盖面积越大，维度越均衡，体现能力越高效。

二级部门3优势在于法与习

二级部门2优势在于行与学

二级部门1除认知外其他均较弱

此外还有一个辅助数据，即个人自评估分数。我们可以看到，几个团队无论综合得分是多少，对员工辅导的能力水平的自我评估，均处于4.4-4.6之间，属于较高水平，与评测综合分均存在1.3-2.6的差值。这符合人们对自我认知通常存在高估的心理表征。

五.员工辅导五维能力专项分析

为了深度洞察团队在员工辅导的深层问题及根因，我们还可以选择一些相关性能力项，进行关联分析。这里，我们举一个，并对一级部门进行示范性分析。

5.1一级部门的员工辅导能力分析

成年人的改变分认知与行为两个维度。通常是先改变认知，再有行动。最佳的状态为知行合一。但很多时候，我们看到的是无知无行，或有知不行。接下来，让我们针对的认知水平与行动水平，进行关联分析，看是否能够有新的发现。

认知水平

一级部门M1的认知水平整体较良好

5分-12人，4分-31人，3分-22人，2人-1人

认知优良率超过65%

行动水平

一级部门M1的行动水平整体呈优良差平均分布

5分-20人；4分-4人；3分-13人；2分-12人；1分-8人；0分-9人

接近30%属于无行动或极低行动者，接近35%属于高行动者

在行动力水平上差异度较大

知行合一

知高于行的人数：41人，差值5（1人），差值4（4人），差值3（9人），差值2（13人），差值1（14人）

行高于知的人数：18人，差值2（5人），差值1（13人）

知行的人数明显高于行知，且存在非常典型的高知低行甚至高知不行的M1。

低知低行的M1人数很低。而高知低行反映的问题通常不是简单依靠加强训练可以改善的，还需要多维度分析

同样，我们可以对每个二级部门进行逐一的知行合一分析。此处不在陈述。

5.2一级部门的员工辅导能力分析

成年人在企业内的学习是多样化的，无论正式的线下培训、线上培训、还是通过阅读专业书籍，或者是辅导学习计划，都是有效的学习方式。企业内的学习并不是目的，而是解决问题或提升能力的手段。因此，我们需要强调将学与习分开，学习=学+习。所以，除了审视员工有无参加学习或主动学习外，还要

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