在上一堂《钟鼎实战课》上，我们学习了如何打造以客户为中心的流程型组织，目标在于指导企业家如何提升组织的能力，如何在拉通端到端的业务流程之后界定每个职位的责任，解决的是制定规则以更好地创造价值的问题。那么接下来，我们如何分配创造出来的这些价值？背后的动力系统在何处？这就会涉及到“分钱”这一话题，目标在于提升组织的活力。

企业分钱是一件知难行也难的事。为帮助企业家攻克这一难题，钟鼎资本联合合作伙伴推出《科学分钱》课程，于近日在成都集结了60余位企业CEO与高管们，圆满落地为期整整两天的高强度课程。在高维学堂常驻导师、原华为财经变革项目负责人卞志汉老师的教学与指引下，企业家们共同学习分钱的原理与方法，并通过高频的课堂互动与小组案例研讨，为接下来的实战打下扎实的基础。

学员评价

■这是我历年来听过的最深刻的一堂课。射雕英雄传中，洪七公见识黄蓉的做菜功夫后，说家常菜最考验真功夫。能把薪酬激励这种家常菜做出满汉全席，那得功力特别深厚！需要虚竹年的厚积薄发！在一个细分领悟能做到这个深度，我也是开了眼界，太厉害了。

■我们觉得比较牛的就是做顶层设计的，它的核心是一个大立法者，就像任总一样，在哲学的领导下，各个部门共创出来的就是华为的这套顶层设计。

■今天听到了一个词叫做追溯的机制，所以周期性的追溯一下对老的团队和人物，无论在与不在，我们都能给他们相应的，无论是金钱的还是名誉的反馈，我觉得这是对在的剩下同学的一种能看得到的一种明确的态度，这也是这个公司的价值主张，我觉得这个也特别好。

■在一个细分领域做到这个深度，太厉害！课程由点到面，由表及里，一百分推荐！

■1、合理避坑，以及找到爬出坑的方法；2、要多元化设计激励；3、从人类行为学设计激励。

■公司分钱的坑的一个梳理，认识现有不足，以及提供了很好的解决思路。对责权利也是一个深入了解。

■华为公司的本质跟其它的公司是不一样的，劳动方和资本方的利益如何平衡，全世界最大多数的公司的分钱是基于资本方的原则在分钱，华为可能是为数不多的基于劳动方的最大化的原则分钱，所以基于这个区别造成华为我们看到很激进，让我们觉得可以学习他的问题，但是我们没有学习他的基层的话，我们学也只是术的层面，而不是道的层面。

■在这个过程当中我们发现能够学到很多的东西，其实是一些方法论或者是一些操作的方式，我们不能够在这个过程当中很着急，不能够很盲目，也不能深拉硬套，不能把这些问题套在上面，在这个过程当中公司也要做成长，组织的升级，现在我们想到的一个方式就是做人才的升级，包括优秀人才的引进。

有意思的是，我们也将这套激励方法带到了课堂现场。为争夺“优秀学员”称号，多位学霸学员在随堂考评中交出分答卷，也有上进、认真的企业在现场交出完整的激励优化作业，全程霸占积分“龙虎榜”前列，最后如愿将荣誉与奖品收入囊中。

《科学分钱》这堂课怎么学？首先我们要理解底层的逻辑，即背后的规律是什么？分钱的原点是什么？再者，基于此我们分钱的基本方法是什么？有哪些可用的工具和实操方式？

我们为大家整理了本课程的内容精华，希望与更多读者们分享：

以洞察与管理人性为原点

任正非曾经这样分享：一家企业的成与败、好与外，背后所展示的逻辑都是人性的逻辑，欲望的逻辑。欲望是企业、组织、社会进步的原动力。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史，构成了人类组织的管理史。

科学分钱的原点就是欲望，我们要激发人向上的欲望，让员工表现出有向上的动机和持续的动力，呈现出高绩效的动作行为。激励就是反复的去强化这个过程，形成增强回路。

我希望大家在哲学层面构建自己企业的利益观，在企业内部，没有必要避讳谈钱，反而要大胆、毫不掩饰、甚至公开、坦诚地谈利益。

分钱也不止于分钱，要洞察员工的不同欲望，基于欲望的层次性、复杂性、多变性，建立多元化的激励机制，分权、分利、分名，满足员工物质的、精神的欲望，达到全面激励。

我们为什么要科学分钱？科学分钱应遵循什么原理？

自然科学中存在熵定律，面临着由井然有序走向混乱无序、最终灭亡的规律。在人类社会中，企业与个人也有着同样的规律。对抗衰退的方法在于打破平衡，企业需要注入活力因子，强调变革和不断地新陈代谢。

科学分钱的原理归结于利益分配的问题，要打破衰退的平衡，从熵增转化成熵减，我们需要通过构筑外部利益差，提高企业的竞争力，吸引和保有优秀人才，同时也要通过构筑内部利益差，优化激励方案，提升组织活力与效益。

以战略、增量与奋斗者为导向

那么分钱的基本原则有哪些？

1、以战略为导向的增长/成长

只有人均产值或者是人均毛利有增长，人均薪酬才会有增长。有增长不一定有成长，但有成长一定有增长。华为激励方案有三个考核维度：多打粮食、增加土壤肥力、内外合规。多打粮食，即订货、收入、利润等财务性指标；土壤肥力，即战略项目、人才建设和客户满意度等；内外合规，即合规风险等扣分指标。这样既看了增长，也看了成长。

2、让组织有活力，个人有动力

组织活力提升一定要坚持三高的方向，“高绩效、高激励、高压力”。86年前后出生的员工对物质激励的敏感度不一样，86年之前的员工对于物质性激励比较敏感；86年之后的员工，钱不能少，也得让工作好玩，有成就感。

基层员工需要饥饿感驱动，让员工去艰苦地带，回报高激励；中层员工需要危机感驱动，用淘汰制和选拔制，让员工走出舒适区；高层员工则要靠使命感驱动，为其提供做事业的平台，授权和分钱，提升价值感和使命感。

3、多维度拓展激励资源

首先，要在时间上拓展激励资源，即要分过去的钱，也要分现在的和未来的钱。

其次，在空间上，我们不仅要分利，还要分权和名，用更多元的激励形式调动员工活力和动力。分利是基于利益的薪酬分享，分权基于职位的权力分享，分名是基于专业的名誉分享。

4、导向持续奋斗

在员工中，我们要分劳动者和奋斗者。劳动者是根据劳动法管理的员工，奋斗者就是一块砖，哪里需要哪里搬。高额的奖金、分红、配股、晋升、成长机会都向奋斗者倾斜，前者占比80%，后者占比20%，是其中的关键少数。

以价值创造、评价与分配为基本

分钱的基本方法有三点：

1.价值创造，以客户为中心

2.价值评价，以结果为导向

3.价值分配，以奋斗者为本

第一个问题，如何定义价值创造？

首先，要差异化人才考核激励。员工分为四大类，操作工、职员是偏标准化的岗位，最有效的激励方式是计件计时的绝对考核。主管或专家是解决问题的角色，其结果相对滞后，需要的是相对考核。主官是导向业绩成功和导向胜利的绝对考核，只能讲功劳不讲苦劳。

其次，要差异化业务考核激励。我们有成熟业务、发展业务、拓展业务和未来业务的区分。其中，从0到1的业务是最难的，但是目前许多企业的激励往往忽视从0到1的业务。

第二个问题，如何评价价值？

核心是以责任结果为导向。我们有个原则叫组织绩效强管控，个人绩效强应用。相比于个人绩效，我们更需要

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