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企业管理的本质是管理资源，而资源的本质是人。
所以，对人的管理，即对人的机制设计就成了企业管理的关键。如果说老板是“第一生产力”，那么，机制设计就是“第二生产力”。
通过机制设计，把人管好了，企业自然就好了。
智慧的老板靠机制机制设计是管理的关键
管理的核心是管人，而管人的核心是机制设计。
老板对人的管理是一种管理行为，即对人的管理；机制设计则是一种管理活动，即对人的管理。但在现实中，很多老板认为机制设计就是对员工进行激励，并把它作为激励员工的主要手段。但从本质上讲，机制设计其实就是一种激励理论，也就是如何运用人性规律去激发员工的内在驱动力，让员工自发地去奋斗。所以，要想发挥员工的最大潜力，就要通过机制设计让员工明白，只有努力奋斗才能获得自己想要的结果。
智慧的老板靠系统但在现实中，很多企业在设计机制时往往会犯一个错误：总认为有了激励就能激发员工的内在驱动力。那也得看你方向对不对。
激励宝积分制管理，积分有两种类型，我们说两个激励媒介，一个是量化员工做人的表现分，员工是量化员工做事的绩效分。表现分是对公司管理导向积极倡导的奖分肯定，抑制警示的扣分提醒，打造企业内部良好的价值创造生态，在更好的工作氛围中拿工作结果、创造价值；激励宝数字激励，绩效分也叫产值，对员工有效的工作结果给予绩效分肯定，量化干部员工的价值贡献、价值输出，形成每个月薪资核算的客观依据，在保障员工原有工资保底的前提下多劳多得，通过多挣绩效分，多创造价值，拿更高的工资，让员工真正为自己干。
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一个组织架构要想发挥最大效能，就必须遵循一个原则：结构要与工作任务相匹配。但企业现实中的组织架构，尤其是一些中型企业的组织架构，由于受到各种因素的制约，往往达不到这一点。
比如，一个企业如果是事业部制组织结构，往往没有独立的运营机构和经营团队；如果是矩阵式结构，可能在一些特殊的项目上才会成立一个职能部门。因此，这类企业的组织架构设计，只能与其业务模式相匹配。
如果是项目制结构，必然要配备相应的运营团队和经营团队。这些团队、人员在具体工作中，也会因为不同的项目而产生差异。
激励宝积分制组织结构是扁平的，把企业变成了一个奥运会的赛场，通过排名部门的划分，把工作性质相似或级别相同的干部员工放在一起来进行排名竞争。只要企业需要差异化分配，下一秒就可以按管理意愿进行多条件积分排名，公开差异化奖励先进、表彰先进、鞭策后进，在企业内部树立榜样、树立标杆。把优秀员工“回报”出来。
激励宝积分制把企业打造成奥运会赛场差机制设计要从根本上解决问题
很多老板之所以管不好人，是因为不知道如何设计机制，我们可以从以下几个方面来思考。
机制设计是动态的、持续的过程
企业机制设计，是一个动态的、持续的过程，不能一劳永逸，更不能生搬硬套。所以，对机制设计要保持一种开放的态度。
当企业处于成长阶段时，机制设计要相对简单，因为这是企业快速成长的阶段。当企业发展到一定阶段时，机制设计就需要不断地调整优化，以适应新的市场环境。
但不管怎么变化，都需要始终坚持一个原则：让员工持续获得价值增值，让员工持续分享企业成长带来的红利。这是一个动态的过程。
企业是老板、员工和客户的三赢平台。任何一方都不能只想着自己，而要把客户、员工和老板放在一起。只有这样才能使企业持续健康发展。
激励宝积分制管理永动机顺应人性的薪资机制设计要兼顾短期与长期目标
有些企业的老板为了追求短期利润，制定了一套以销售为中心的激励机制，这样的机制在短期内有效，但由于忽视了长期利益，使得员工并没有把心思放在做好销售上。从长期来看，这是一个非常错误的选择，因为销售不是一项长期活动，销售是一项非常有技术含量的活动。如果公司没有长期目标和长期计划，就会使员工迷失方向。
激励宝积分制管理的价值证据体系，表现分、产值都是根据企业阶段目标随时分解、调整的。优秀员工根据公司要求做出符合价值导向的工作结果，多劳多得，十大栓人机制拴住你的优秀人才。
优秀员工享受了普通员工没有的待遇，得到了普通员工没有的奖励，才让优秀员工有了持续保持优秀的动力，才让后进员工有了慢慢向优秀靠拢的动机，有素质的员工都愿意吃亏、都愿意付出，但没有员工愿意长期吃亏、长期多付出少回报。
在制定激励机制时要兼顾短期与长期目标，激励宝十大栓人机制拴住你的优秀人才，企业里树榜样、树标杆，大数据记录员工点点滴滴，『薪资机制』『分配机制』『人才机制』，近期跟工资挂钩，中期跟年度奖金挂钩，长期跟人才特殊待遇、分红期权挂钩。让追随公司长期发展的、忠诚于企业的优秀干部、优秀员工，享受不一样的特殊待遇，牢牢拴住你的优秀人才。
